El tren contra el muro del burocratismo

Silvana Pareja

Un Estado puede cumplir rigurosamente sus procedimientos y, aun así, fracasar. Puede producir informes, convocar reuniones, formular observaciones y respetar cada etapa administrativa mientras el problema que justificó su intervención permanece intacto. Esa paradoja permite comprender la controversia alrededor de los llamados “trenes de Porky”: más allá de nombres y posiciones políticas, el caso revela una dificultad histórica del Estado peruano, nuestra limitada capacidad para transformar decisiones en resultados.

La burocracia, por supuesto, es necesaria. El Estado moderno requiere procedimientos porque administra recursos públicos y ejerce poder. Las reglas contienen la arbitrariedad, distribuyen competencias y establecen responsabilidades. El problema comienza cuando el procedimiento deja de funcionar como instrumento y termina convirtiéndose en un fin.

Antonio Gramsci advertía ya en 1918 sobre esa deformación del funcionario que termina colocando la lógica administrativa por encima del servicio. La distinción sigue siendo fundamental. Una cosa es la burocracia que ordena y protege al ciudadano; otra es el burocratismo que encuentra en cada dificultad una nueva razón para no decidir.

Nuestra historia ferroviaria permite entenderlo desde otra perspectiva. Durante el siglo XIX, Henry Meiggs estuvo asociado a una de las expansiones ferroviarias más ambiciosas del Perú. Los ferrocarriles representaban entonces más que infraestructura: expresaban la aspiración republicana de conectar un territorio fragmentado, dinamizar la economía y atravesar una geografía que parecía condenarnos al aislamiento.

Pero aquella experiencia también dejó una enseñanza. Las grandes obras necesitan algo más que voluntad política, recursos o infraestructura. Requieren un Estado capaz de planificar, coordinar instituciones, administrar recursos y sostener decisiones. Cuando esa capacidad institucional no acompaña la magnitud de una política pública, incluso los proyectos más ambiciosos pueden fracasar.

El debate sobre el tren Lima–Chosica debería observarse desde esa perspectiva. La pregunta relevante no es quién obtiene políticamente el mérito ni quién carga con la responsabilidad del retraso. La pregunta es si nuestras instituciones pueden convertir una oportunidad concreta en un servicio efectivo para el ciudadano.

Aquí resulta útil el enfoque PDIA (Problem Driven Iterative Adaptation), desarrollado por Building State Capability de Harvard Kennedy School: identificar problemas concretos, descomponer sus causas, actuar, aprender de los resultados, corregir y volver a actuar.

Aplicado al tren, significa abandonar la comodidad de enumerar obstáculos. Si existe una dificultad técnica, determínese cómo resolverla. Si aparece una barrera jurídica, encuéntrese una alternativa dentro de la legalidad. Si participan varias entidades, coordínense competencias y responsabilidades.

Nada de esto implica relativizar las normas. Gobernar eficazmente no significa gobernar sin reglas, sino conseguir resultados dentro de ellas.

Para miles de ciudadanos de Lima Este, mientras tanto, esta discusión tiene consecuencias menos teóricas: horas perdidas, mayores costos y menor calidad de vida.

Quizá allí radique nuestro verdadero problema. Hemos construido un Estado extraordinariamente preparado para explicar por qué algo no puede hacerse, pero todavía insuficientemente preparado para descubrir cómo hacerlo.

Y un Estado dedicado únicamente a administrar obstáculos termina, inevitablemente, convirtiéndose en uno.